프로젝트가 곪기 시작하는 징조들

 

프로젝트는 마치 살아있는 유기체처럼 움직인다. 그 움직임 속에 프로젝트는 성공하거나 아니면 실패를 한다. 그러나 쉬운 프로젝트는 하나도 없듯이 대부분의 경우 성공으로 끝내지 못한다.   

 

어떤 경우에든 징조가 있다. 특히 실패하는 경우, 증상이 서서히 나타난다. 일종의 경고 싸인이다. 곪기 시작하면 빨리 조치를 취하여야 한다. 그렇치 않으면 터진다. 이것은 일종의 암세포와 같아 초기에 잡지 못하면 되돌릴 수 없게 된다.

 

프로젝트는 보통 2년내지 4년의 한정된 수명을 갖고 있다. 초기 단계에서부터 마지막까지 최선을 다해 완벽하게 기획하고 수행하여만 성공을 맛볼 수 있다. 한 순간의 방심이나 실수는 프로젝트를 위기에 빠트린다.   

 

곪아가는 징조들이 지속적으로 나타나면 결국에는 터져버려 총체적인 위기로 번진다. 프로젝트의 실패는 금전적으로 상당한 손해를 안겨주며, 최악의 경우 회사의 존립 자체를 위태롭게 한다.

 

곪아가는 것들을 가능한한 빨리 아는게 중요하며, 알고 나면 대대적인 수술이 필요하다. 프로젝트에 관련하고 있는 모두가 알아야 할 곪기 시작하는 징조들을 적어 보았다.

 

1.  무리하게 저가로 수주하였다.

 

경쟁이 치열함에 따라 견적 금액보다 20-30% 낮게 입찰하여 수주하거나, 혹은 이익은 나중에 생각하고 전략적으로 수주하거나, 혹은 견적을 잘못하여 수주하는 경우가 있다. 그러나, 이를 만회할 수 있는 방법은 없으며, 결국 돈으로 막아야 한다. 무리하게 저가로 수주한 프로젝트의 특징은 초기 단계에서부터 손해를 인정한 계획을 짜지 못한 상태에서 무조건 착수하고 본다. 그리하여 낮은 품질의 자재와 싼 인력을 쓸 수 밖에 없으며, 더구나 적기에 공급되지 못함에 따라 프로젝트가 늦어지는 악순환이 일어난다. 프로젝트의 품질은 최악이 되며 공사기간은 늦어져 페널티를 맞고, 손해는 기하급수적으로 크게 늘어난다.

 

2.  프로젝트 매니저 혹은 현장소장의 역량이 부족하다.  

 

팀원의 능력이나 경험 부족으로 인한 실패 사례는 거의 없으며 또한 큰 비중을 차지 하지 않는다. 오히려 프로젝트 매니저나 현장소장의 무능력함으로 실패하는 경우가 가장 많다. 프로젝트 매니저나 현장소장의 성격, 언어구사력, 경험, 지식, 상식, 공정성, 능력, 지휘력, 카리스마, 정치력 등에 문제가 있을 경우, 프로젝트는 서서히 내부에서부터 썪기 시작한다. 

 

3.  프로젝트 매니저와 현장소장간의 마찰이 심하다.

 

EPC 프로젝트의 경우, 본사에 근무하는 프로젝트 매니저와 현장소장간의 보이지 않는 마찰과 불협화음이 발생하곤 한다. 통상 현장소장이 프로젝트 매니저보다 나이와 경험이 더 많으며, 이 두사람 다 회사 최고 책임자에게 잘 보이기 위하여 과당 경쟁과 반목과 시기를 일삼는다. 당연히 상호 협조가 전혀 이루어지지 않으며, 프로젝트는 산으로 가기 시작한다.

 

4.  프로젝트 매니저 혹은 현장소장이 계약직이다.

 

이들은 최선을 다하지 않음은 물론, 일과 싸워야하는 상황을 피하려 한다. 프로젝트가 곪기 시작하는 가장 쉬운 경우다. 더구나, 회사 상황이 안좋거나 프로젝트가 적자로 갈 경우, 프로젝트 매니저 혹은 현장소장이 정직이라 하더라도 실직을 우려하게 된다. 당연히, 프로젝트에 전념하기 보다는 개인적인 일에 우선적으로 매달리게 된다.

 

5.  계획이 형편없거나, 혹은 부적절하거나, 혹은 완벽하지 못하다. 

 

건설은 계획, 즉 플랜이다. 프로젝트의 모든 것, 즉 시작부터 완공할 때까지가 플랜으로 이루어진다. 좋은 플랜이란 플랜 A가 실패할 경우에 대비한 플랜 B가 항상 있어야 한다. 적기에 설계를 완료하지 못할 경우, 자재가 제 때에 현장에 도착하지 못할 경우, 인력과 자재 그리고 자금이 불충분할 경우 등등에 대비하는 플랜이 필요하다. If you fail to plan, you plan to fail.

 

6.  프로젝트에 문제가 있으나 정확히 그 문제가 뭔지를 모르고 있다. 

 

실제로 문제가 뭔지를 모르고 있는 경우가 많다. 문제가 무엇인지를 아느냐가 가장 중요하다. 아무리 단순한 문제라도, 이것을 모르고 지나치면 다시 잘못된 경영과 결정을 낳는다. 의사가 정확히 진단하면 정확한 처방을 받을 수 있다. 문제가 무엇인지 모르면, 어느 누구도 치료할 수 없다. 건설 공사에서는 수많은 문제들이 발생한다. 정확히 문제를 알아내면 쉽게 해결할 수 있는 방법은 많이 있다.  

 

7.  문제를 감춘다.

 

각 말단에서부터 상층부에 이르기까지 문제를 감추는 것은 마치 안에서부터 점점 곪아가는 것과 같다. 문제를 감추고, 실수를 감추고, 하자가 있는 자재와 잘못된 시공도 감추고, 공정률을 속이고, 비밀리에 일을 처리하고, 그러다 보면 프로제트는 최악으로 향해 치닫는다. 1,000불에 해결할 수 있는 일을 나중에 1백만 불을 투입해도 막을 수 없는 경우가 허다하다. 

 

8.  프로젝트관리 혹은 시공관리가 안되거나 형편없다.

 

프로젝트가 계획대로 진행이 안된다. 설계가 제대로 진행되지 않으며, 자재는 늦게 도착하고, 벤더와 하청업체는 적기에 돈을 받지 못하며, 인력과 장비 부족으로 일이 중단된다. 더 나아가 설계가 자주 변경되고, 중간관리자가 바뀌며, 심지어 도착한 자재들은 과투입되어 남기도 한다. 이것은 관리나 계획이 아마츄어처럼 형편없다는 것이다. 이것들이 복합적으로 발생하면 프로젝트는 파산한다. 

 

9.  결정을 빨리 내리지 못한다.

 

결정을 빨리 내리지 못하면 프로젝트는 실패한다. 위험요소를 파악 분석하고 해결하는 결정을 빠르게 내려야 한다. 결정을 내리지 못해 손해를 보는 경우가 비일비재하다. 특히, 자금은 건설에 있어 가장 중요한 요소다. 적절한 결정에 따른 자금의 적기 집행은 프로젝트를 성공으로 가게 한다. 결정이 늦어지면 늦어질수록 자재나 인력에 대한 추가 비용은 자꾸 커진다. 기술자들이 계획하지만 관리자들이 결정을 미루기 때문에 발생하기도 한다.

 

10. 소통이 잘 안된다. 

 

팀장과 소장 혹은 중관 관리자들의 이기주의와 고집, 편짜기 등으로 소통과 코디네이션이 안되는 경우가 의외로 많다. 소통이 안되면 현장에서 직면하고 있는 문제점들에 대해 협의를 할 수 없으며 상사는 모르게 된다. 결국 일의 중요성과 우선순위를 놓치게 되고 잘못된 결정을 내린다. 시간이 지나면서 높은 비용으로 해결할 수 밖에 없게 된다.

 

11. 설계가 대책없이 늦어지고 있다.

 

설계는 프로젝트의 가장 첫 단계다. 설계없이는 프로젝트 전체를 볼 수 없으며, 공사를 할 수 없다. 공사를 시작하기 전에 설계와 플랜을 완료하여야 한다. 그렇치 않으면 현장에서 시간과 자원을 낭비하게 된다.

 

12. 컨설턴트와의 관계가 나쁘다.

 

모든 컨설턴트는 책임을 회피하려는 경향이 강하다. 문제가 발생될 경우, 컨설턴트와의 싸움에서 건설업체는 항상 질 수 밖에 없다. 그러나 그들 역시 건설업체와 같은 배에 탔다는 파트너 정신으로 프로젝트를 성공적으로 마무리하고 싶어한다. 이러한 컨설턴트의 책임과 특수성을 잘 이해하고 이용해야 한다. 아무리 악랄한 컨설턴트라도 싸우지 말고 좋은 관계를 유지해야 한다.

 

13. 본사 경영진에서 현실적이지 못한 목표를 요구한다.

 

본사 경영진에서 현실을 외면한 비정상적인 목표를 제시하면서 다그치거나 무리한 요구를 하는 경우가 있다. CEO 혹은 본부장이 자신의 희망이나 꿈 혹은 정치적 목적을 위하여 공사 기간을 무조건 줄이라거나, 무리한 선착공을 지시하거나, 불가능한 이익율을 요구하거나, 특정 업체를 쓰도록 청탁하거나 하는 경우가 있다. 그러나, 현지 조건과 상황을 기초로 하지 않고 무리하게 지시할 경우, 프로젝트는 곪아 버린다.  

 

14. 어느날, 구성원들 사이에서 성공할 수 있다는 믿음이 사라졌다.

 

프로젝트와 관련된 주요 요소와 변수들을 정확히 규정하고 정의하여 달성하는 것이 바로 성공이다. 그 주요 요소에는 ① 계약 금액내 수행, ② 공기내 완공, ③ 이익의 실현, ④ 품질 목표 달성, ⑤ 사고율 제로, ⑥ 발주처로부터의 탁월한 평가, ⑦ 구성원들의 능력 향상 등이 있으며, 이것들이 비현실적이라고 생각하거나 혹은 구성원들이 동의하지 않을 경우 프로젝트는 실패한다.

 

(입력: 2011년 6월 14일)