30. KOC 배수처리시설 (EWDP) 프로젝트

1. 프로젝트 명 (영문): Effluent Water Disposal Plants at Southeast Kuwait (EWDP)

2. 발주처: KOC

3. 프로젝트 개요: 쿠웨이트 남동부 유전지대의 기존 14개 집하시설 및 남부탱크기지에서 발생된 배수 (Effluent Water)를 모아 화학약품을 주입한 후, 마그와 (Magwa) 배수처리시설 (일산 15만 배럴)과 버간 (Burgan) 배수처리시설 (일산 35만 배럴)로 이송하여 처리한 후 펌프장에서 가압하여 12개 유정으로 보내는 프로젝트이다.

4. 위치: 남동부 유전지대

5. FEED: 파슨스 (Parsons)

6. PMC: 플루어 (Fluor)

7. 원청사: 대림산업

8. 계약금액: 2억5백만 불 (입찰 시), 2억1천8백만 불 (계약 시)

9. 입찰결과 (2001년 11월)

① 1위: 대림산업 2억5백만 불, ② 2위: GS건설 2억6백만 불, ③ 3위: SK건설 2천8천2백만 불

10. 공사기간

-마그와 (Magwa) 배수처리시설 2003년 4월 1일-2005년 12월
-버간 (Burgan) 배수처리시설 2003년 4월 1일-2006년 6월

11. 하청업체: Kharafi National이 지명 하도업체로 전체 건설을 담당.

12. 공사물량: ① 터파기 923,000 M3, ② 콘크리트 20,000 M3, ③ 건물 (신축 6개 동, 쉘터 62개 동, 증축 14개 동), ④ 기기 145기 (1,000톤), ⑤ 탱크 24기 (4,800톤), ⑥ 프로세스 배관 2,300톤 (127,000 D/I), ⑦ 철골 3,200톤, ⑧ 전기기기 220개, ⑨ 전기케이블 566Km, ⑩ 계장케이블 418Km, ⑪ 파이핑 (Steel 36 Km, RTRP 114 Km)

13. 비고

2001년 11월 6일에 실시된 입찰에서 대림산업이 GS건설과 1%의 아슬아슬한 차이로 최저가를 제출하였으나, KOC는 예산보다 높다는 이유로 입찰을 취소시켜 버렸다. (대림의 가격은 예산보다 단지 3%가 높았다.)

4개월이 지나서 KOC는 재입찰서를 발급하면서, 1차 입찰에 참여한 한국의 3개사 외, 이태리의 스남프로게티를 추가로 초청하였다.

이에 대해 대림산업은 업무범위의 변경 없이 재입찰을 실시하는 것은 무효라며, 중앙입찰위원회 (CTC)에 항의하였으며, CTC에서는 이를 받아 들여 KOC에게 대림과 계약하도록 지시하였다.

2002년 7월 계약을 위한 상담이 시작되었으며, 일부 업그레이드 및 개보수 공사가 추가로 포함되면서 5개월간의 협상 끝에 계약금액은 입찰가보다 높은 2억1천8백만 불로 합의되었다.

그러나, 2003년 3월 20일 미국의 이라크 공격에 따른 여파로 결국 4월 1일에야 정식 계약이 체결되었다. 이라크의 함락은 쿠웨이트의 건설시장을 급격히 변화시키면서, 자재, 장비 및 인력의 부족 현상과 함께 가격 상승을 불러들였다. 결국, 프로젝트의 원가율이 상당히 높아지면서, 대림은 수행에 어려움을 겪게 되었으며, 이로 인하여 약 2년 동안 KOC 입찰에 불참하게 된다.

한편, KOC의 PMC 업무를 담당했던 파슨스는 2003년 2월에 실시된 입찰에서 떨어지면서, 대신에 플루어가 당 프로젝트의 PMC를 맡게 되었다. 급기야 파슨스는 호주의 월리 그룹에 흡수되어 월리파슨스 (WorleyParsons)로 이름이 바뀌게 된다.

14. 참고

대림산업은 입찰 단계부터 카라피 내쇼날를 건설 파트너로 지명하였으며, 계약이 되면서 자동적으로 전체 시공을 카라피 내쇼날이 수행하였다. EWDP프로젝트 수행을 통해 대림산업이 습득한 카라피 내쇼날 (KN)의 교훈 (Lessons Learned)은 다음과 같다.

1) KN은 한국업체를 쉬운 상대로 보며, 공사 완료 시까지 수천 내지는 수만 건의 공문을 보내면서 일을 진행시킨다. 따라서, 만약에 한국업체가 문서 교통정리가 잘 안되어 있거나, 회신이 늦을 경우에는 문제가 발생된다.

2) KN 공문에 대한 회신은 2-3일을 넘기지 말고 회신하여야 한다. 답이 늦어질 경우에도 언제까지 답을 주겠다는 답이라도 하여야 한다.

3) 계약서 상 KN의 업무범위에 있는 아이템도 자기 보호를 위하여 콤마 하나까지 따지고 들면서, 교묘하게 분쟁을 야기시킨다.

4) KN은 한국업체가 제공한 도면을 하나하나 검토하여 문제점을 지적하면서 공사 진행과 연계시킨다. 벤더와의 간섭 부분에 대해서도 마찬가지이며, 또한 선행공정을 다른 회사가 수행할 경우, 시공상의 하자 및 스케줄관련 일일이 토를 달 가능성이 높다.

5) KN은 기본적으로 현장공사와 클레임 준비를 병행하며, 이는 비즈니스 차원에서 당연한 것으로 여겨야 한다. 감정적 대응은 문제를 악화시키는 요인이므로 객관적으로 분석하고 현명하게 처리하여야 하며, 가능하면 Quantity Surveyor를 채용하여 KN으로부터의 클레임 공격에 대처하는 것이 좋다.

6) KN은 불리하거나 도움이 필요할 때면 구두로 요청하여 약속을 받아낸다. 그러나, 나중에 차질이 생기면 공문으로 날아온다. KN은 그들에게 계약적으로 유리한 사항은 모두 공문으로 처리한다.

7) KN을 가르쳐 들지 말아야 한다. 강제로 무조건 지시하지 말고, 어떻게 할 것인지 수행 방안을 제출하도록 요청하고, 아울러 그들이 제출한 일정과 Procedure대로 수행하는 지를 문서로 부드럽고 명확하게 알려야 한다.

8) KN은 스케줄에 강하다. 그러나 역으로 스케줄로 잡을 수 있다. 이래라 저래라 부딪히며 악쓸 필요가 없으며, Schedule Deviation List를 주기적으로 날려 경고를 보내면, 지연 및 문제 요인이 자동적으로 도출되어 알아서 한다.

9) KN의 말을 경청하여야 한다. 국내 하청사 부리듯이 지시하고 돌아서면, 바로 공문이 날아 온다. 코디네이션만 잘하면, 오히려 국내 하청사나 직영보다 더 나을 수 있다.

10) KN의 능력을 이용한다는 명분하에, 그들 실무자들이 발주처나 PMC와 직접 접촉하게 해서는 안 된다. KN은 자사에게 유리한 쪽으로 활용할 가능성이 높아, 나중에 피박만 쓰게 된다.

11) KN과의 회의 시, 계약서와 공문 로그쉬트를 반드시 손에 들고 참석하여야 하며, 가능하면 KN을 칭찬하는 가운데서 문제점을 보고 받을 수 있어야 한다. 특히, 프로젝트 초기부터 체계적이며, 합리적이고 분명하게 대처함으로써 그들이 얕잡아 보지 못하게 하여야 한다.

 

 

(입력: 2007년 4월 15일)